百度产品经理能力评估模型分析，及如何快速实现产品从0到1突破-凯发官方

　　一、产品经理能力评估模型

　　怎么招到一个好的产品经理？

　　讲什么是好的经理之前，还得把尺子跟大家讲讲。

　　百度有一个p序列的竞争体系，这个竞争体系已经成立了8、9年了，它其实已经成为一个尺度。

　　要衡量质量的时候，一定要有标尺。

　　第一个，虽然百度分了p序列，分了12级别，但是12级别里面其实是有三个大的阶段的：

　　第一个阶段就是执行层，对应的是p3到p5；

　　第二个阶段是中层，叫做决策者，p6到p7；

　　p8、p9就是更高层的决策者。

　　大概分了这样三个阶段。

　　p1到p2，基本上除了特殊的岗位没有什么用处，p11和p12是有点精神领袖一样的岗位。

　　执行者简单来说不用对目标负责。

　　执行者虽然分了三个层，但基本上带他的模式都是告诉他一个目标，然后他自己设计方案去执行。

　　p5你告诉他目标就行了，他独立完成他的方案；

　　p4你可能要给他一些方案的建议和方向；

　　p3你得把你的方案全部想出来之后，让他去执行。

　　这就是比较简单的p3、p4、p5的衡量标准，总体而言他们不影响目标，目标都是自上而下告诉他的。

　　分水岭就在p5和p6之间。

　　p6要做的核心就是影响目标，他需要考虑：

　　第一，做什么，不做什么？

　　第二，先做什么，后做什么？

　　p6、p7的差异在于方向的复杂部分。

　　p6要求一个比较复杂的方向，p7是要多个，p8的核心要求是负责一个完整的业务线。

　　这就是我们的一个尺子。清楚了尺子以后，事情就比较好办了，想招什么样的人对着尺子来。

　　然后再说一下背后对应的能力模型，也挺好玩的，简单来说我把它归结成为：

　　说——沟通；

　　做——执行；

　　想——思考；

　　最后去判断。

　　第一个，沟通。

　　沟通上面其实是分层次的，比较简单的层次是表达非常清晰、条理很清楚的。

　　最难的沟通层次是说服别人。

　　可能不同公司对产品经理的定位是不一样的，但是在百度产品经理的定位是“小ceo”，就是你没有ceo的权利，但有ceo的职责。如果这事出错了，最终的负责人一定找到你头上，所以你是得hold住其他人的，需要hold住的人特别多。

　　在百度体系内，上游下游加起来，包括销售、市场客服、上游的研发测试、ue、交互，算下来起码7、8个部门是一定要有的，如果你是跨产品线合作，是要跟多个产品线合作的。

　　做一个项目，沟通能力是非常重要的，当你们的信息或观点不一致的时候，怎么达成一致的沟通？这是沟通最高的层次。

　　第二个，执行。

　　其实执行在大公司里面反而是比较重要的一个点，可能大家条件都相似，但是有的团队就是做不出来，有的团队能做出来，执行是最后体现结果很重要的一个目标，执行看结果就好了。

　　第三个，思考。

　　思考也是分层次的。我带人我特别有体验，从校招刚刚招进来的小朋友，从具象到抽象，到最后他思维模式上会有几个比较大的阶段性的跃升。

　　第四个，判断。

　　再往下走，既然把一个问题抽象成一个类别的问题，你就要通过这个点去看，有没有结构化的思维？在这个结构里面还可能有哪些问题？

　　最简单的一个故事，就是把我们用户按结构化的分类分了层。

　　这个分层有很多模式，可能按照行业，有的是按照客户贡献。分了层以后去分析用户的满足程度和客户的重要性，然后再去看我们的短板在哪？需要解决客户什么样的问题？

　　再往上是结构化，结构化其实是一种全面性的体现，再往上走就是深度了。这个我们可以把它叫做全局观，既能看到全面的，又能看到有深度的东西，能不能汇总起来探索这个业务的关键点？

　　这个其实就是你思维能力，你的认识已经到了一个新的阶段，这个时候需要不断去锻炼自己。这也是我为什么说这个的原因，招产品经理的时候也可以从这四个纬度去判断。

　　其实判断跟思考相连，这里面一个最大的区别：确实有一些特别牛掰的人，这种人在网易特别容易见到，他们依靠感性判断，直觉性很强，判断力很准。

　　百度、阿里、包括腾讯都蛮数据导向的，按数据说话，特别尊重客观事实和逻辑思考。

　　因为这个事情一般都是会通过思考来决定判断的。面试人员特别容易问到一个问题：“请说一下你为什么这样判断？说一下这个判断里有哪些假设”。

　　如何招到契合的产品经理？

　　第一，你要确定你招聘的目标。

　　这是很重要的问题，到底要招一个执行层的人，还是决策层的，还是高层决策层的？目标不一样，你招的人就不一样。

　　第二点，其实招执行层，性价比较好的是p5、p6，我们带人会觉得这两个层级的非常好用。

　　因为p5、p6这个阶段，他有一定的经验，同时他们的思考模型正在训练的过程中，积极性很足，能力性正在成长。这样人在创业公司里成长会很快。

　　我在百度比较大的创业体系里也会做一些创业项目，我更喜欢用这些小朋友，这些小朋友很有活力，而且潜力很大。

　　这里我有宝贵的经验，其实我也把它当成快速迭代最小产品适用法则去适用这个话题的。

　　第一，我要考核他什么点？我要看看他的沟通、思想、判断在什么样的层次？

　　我会设计问题去训练他，判断这个人。这套问题我要去区分，每次我都做一个反馈。同时我要请教我的前辈，或者我们比较好的hr，请他们帮我优化这个数据库。

　　我测三个方面，一个是这个人本身的价值观、三观，这个不一样。

　　在我整体的经验里面，意愿比能力更重要。如果我愿意培养的话，没有特别差的，能力是可以改进的，意愿这个事不太能强求。我喜欢成就驱动和学习型的，这两个类型的人特别好带。

　　学习型要给他更重要的事情做，给他成长的机会。

　　成就驱动型就是你能让他看到重要事项展开的结果，他自己就会找到成就感。这个类型的人本身就是自训能力很强的。

　　第二层是能力层。

　　能力层的话，其实有几个经验，一般来说他会有过去的工作经验，在社交环节里面，最好的问题是基于他的经验来问。

　　这里面涉及到几个点：

　　有的人简历造假，事情不是他做的，他写成是他做的，但其实是他的团队做的。最简单的方法就是追问到最深层次的问题，他最后如果能够把最细的细节答下来，造假的可能性就很小。

　　基于能力去问小故事是比较有趣的。

　　举个典型例子：在很多校招或者社招上，大家被问到优势的时候，都会夸自己学习能力很强。我往往会追下一个问题，那你能讲几个故事吗？

　　我听到80%的故事都是类似的：“我上手速度特别快，我基本上两个月就把我新工作都学会了”。听了以后就觉得，这不就普通的学习能力吗？没有觉得很震撼。

　　同时我也听到了几个特别棒的回答，我给大家举个例子：

　　我招过一个真正学习能力特别强的人。

　　他说：“我特别爱学习，而且我善于反思型学习。我给你举个例子，我在工作的第一年，发现我们要写项目的总结邮件，这个项目总结邮件是项目结束的时候要写的。每次我写两个小时都写不完，而且我很困苦，因为作为一个新人，这么大一个项目到这个环节我很紧张。然后我当时就发誓做一个事，我想把这个事情简化到最低，最快的时间把它最高效地写完，不想再这么慢了。

　　我做了一件很简单的事情：就是把同事的，或者我经历过的所有项目总结邮件都保存下来，然后去提炼这个项目里最重要的几个点。一共分成三个部分，提炼每个部分里面最重要的技巧是什么，最后形成了一个模板。

　　有了这个模板以后，我今后做所有项目总结的时候，就在这个模板上打开，然后加上这个项目的内容，20分钟之内就可以完成这个总结。”

　　听了这个故事以后，我就觉得这个年轻人的学习能力真的很强。

　　能力的话，就问背后的小故事，很多善于总结和积累的人，背后都有很多精彩的小故事。

　　基本上关于招产品经理这一块的经验给大家分享完了。

　　二、如何做一款产品，实现从0到1快速突破

　　谈一下我对创业和产品的理解。

　　创业本质上就是两点：在资源极其稀缺、路径非常不明确的情况下，寻找到用户的需求，然后创造价值，从而让企业价值得到实现的一个过程。

　　创业公司非常经典的两个特色是：资源非常稀缺，路径非常不明。

　　创业公司在这个前提下怎样做突破？

　　我比较推崇一个方法论就是《精益创业》中的mvp（最小可行化产品），看到这本书以后，我觉得这个理论其实早就深入到互联网整体产品序列中，百度核心驱动的方法论也是这样走的。

　　什么叫精益创业的简单方法论？

　　做一个最小化可行性的产品，放到市场上检验，收集用户反馈，然后快速做迭代。

　　为什么这个方法可以解决创业公司面临的最大挑战？

　　创业公司最大的特点是资本极其有限，其实资源无非都会落实到钱、时间、人力这三方面。时间也是一个很重要的坎，没有试出来可能也就错过最好的一个赛跑的时段了。

　　在这个前提下，精益创业的方法其实就是为了让你以最小成本、最快速度测试你的主意是不是ok。

　　这里面其实涉及到三种验证：

　　第一个是价值验证。

　　你的想法是不是禁得起市场检验？市场上是不是真的有需求？

　　第二个是从1到100验证。

　　你这个产品确实有市场需求，但是你产品比较粗糙，你能不能把它打磨到比较优秀的水平，推向市场。这个打磨的过程是精雕细琢、持续迭代的过程。

　　在创业初期很多创业者都是基于自己对生活的洞察，做了一套对现实问题的凯发官方的解决方案，觉得它超级满足用户需求，但是做的过程当中发现好像不是这样的。

　　这个凯发官方的解决方案是不是真的被市场需求，被用户接受？这是需要验证的。

　　第三个是增长验证。

　　你的产品已经从0到1符合用户需求，并且已经打磨到一定程度了，那你推向市场的时候，能不能拉到更多的新用户？老用户愿不愿意突发性推广你这个产品？其实这也衡量了你在增长上的需求。

　　在本质上，产品层面要解决的核心问题就是这三个。

　　有的创业团队选择去做增长的时间点不对，没有做第一个环节，在第二个环节也没有做到相对ok的阶段，就去做增长了。做增长是有成本的，一般是大规模拉很多新用户进来。前面那两步做的是什么？使用户能够留存。

　　这个产品足够有价值，而且足够好用，用户才能留下来。当你的用户还没有具备很强的留下来的能力的时候，快速拉新，会出现什么结果？

　　就像一个水龙头上面在放水，下面也放水，结果缸里的水越来越少。这还是好的，最坏的情况就是产品还没有打磨好就去做大规模的推广，有可能用户来一个骂一个，会引来很多负面的评论。

　　说完这个问题，我们再说怎么做增长？

　　你如果想不花钱，想要让用户自己传播，就要抓住用户想传播的根本动力。如果你的产品跟他的根本动力相结合的话，你不用花钱，不用物质层面东西去驱动他都会传播。

　　你要让用户用你的产品，其实是有一个动力阻力系统的，我刚刚讲的都是动力系统。把他拉过来让他用，设置一些物质层面或者精神层面有吸引力的东西吸引他。

　　如果把用户当做一个理性的人去分析的话，还有一个阻力系统，就是他有可能看不见你的产品。

　　这里有三点：

　　第一点，用户其实是有学习成本的。

　　如果这个产品他开始上手用的话，一开始思考起来会非常困难。人的大脑是有惰性的，不愿意思考。

　　这也是为什么微信和一些产品一直坚守一个理论：就是要足够简单。

　　这是第一点，你要考虑用户是有学习成本的，要把这个学习成本降到最低，如果他第一次体验的时候被卡住了，想要再把他拉回来就很困难。

　　第二点，沉没成本。

　　这是经济学上的理论，自己拥有的东西会给出更高评价，这就意味着切换它更难。

　　这是一种理性的人会忽略，但是非理性的人特别容易考虑到的一个成本：“我已经有一个东西了而且很好用，即使它没有那么好用，我对它的评价也是偏高的”。

　　第三点，转制成本，也就是切换成本。

　　切换有可能是让用户放弃原来的东西，用户对原来的路径已经非常熟悉，也使用得非常习惯，要让用户从a切换到b，会面临阻力。

　　客户已经有一个可能不是那么完美，但是满足他需求的方式了，如果让他使用新的方式，一定会有时间成本、学习成本或沉没成本的，这些成本也要考虑在内。

　　有一个很典型的例子，为什么支付宝的社交做不起来？

　　支付宝也很好用，几乎大部分人的手机上都安装了，但为什么大家有微信就不用支付宝了？

　　关键是没法用，因为朋友们都在微信上，不能让他们都搬家。你在支付宝上和他们说句话，他们都不理你。

　　其实回过头来，我觉得可以从另外一个角度看这个问题：就是你的产品能不能有一些类似护城河的东西？

　　这其实是你的一个竞争力，一般来说让用户保留一些信息在这里，或者是强社交关系，包括现实生活中比较流行的交会员费，这就是相对竞品来说的护城河，这样用户更不容易切换。

　　说完三个验证，总结一下：

　　要去验证一个想法，需要有一个对市场和用户的洞察。

　　想了一个方案，最核心的目的是把它做成一个最小可行化的产品放在市场里面快速做验证，从理论上来讲它一定是速度最快、成本最低，同时很可能是成功率最高的一款。

　　同时也要提升假设的质量。如果你的假设错了，马上调回头来想另外一个想法去试，不停地错，其实成本还是很高。假设的成功率或者假设的靠谱性其实是最本质的，假设越正确，或者靠谱性越强，成功往前走的速度会越来越快。

　　它涉及到对整个商业和用户的洞察，这个洞察甚至是不能被一些表象迷惑的。

　　比如传统的方法是选择一部分客户去调研。可能这个调研最直接的方法就是用问卷调查，但是得到的答案是有很多的误区的，因为很多用户说不清楚他想要什么。如果光通过这种方式得到的用户需求去做迭代，是很容易出错的。

　　接下来说一下产品的商业模式这个环节。

　　三、产品的商业模式

　　首先讲一个概念，什么叫“平均利润”和“超额利润”？

　　这是战略管理里面的一个概念，大概就是说同质化的企业最多能获取平均利润，但是如果有一个企业有微创新或是颠覆性的创新，能用很不一样的方式去解决同样问题，在一定的时间之内不可模仿、难以替代，或者因为稀缺而有很高的门槛，这个时候就可以获取超额利润。

　　以前做财务投资大家都叫“做生意”，不叫“做创意”。

　　什么叫做生意？

　　做生意本质就是你所有业务的模型都可以预估它未来的利润率会有多高。

　　比如开一家餐馆，它的创新是非常微量的，而开一间餐馆的利润率是可以统计的，一定在某个区间内。

　　这就是一笔财务投资。它虽然有风险，但是风险已经被锁定了，然后还有收益，收益也是被锁定的。做得最好的也是在这个区间的高手，做的差的就是亏本，这是一样的东西，所以这是财务投资。

　　回过头来看商业模式，商业模式其实本质是赚钱。

　　做商业产品的，一定要让你的客户赚钱你才能赚钱，这是长期来看的。但是客户挣钱和你挣钱之间是可以博弈的，到底你们怎么分配？

　　这就涉及到定价问题了，如果不能让客户在你的平台上挣钱，你就失去了你做生意的根本。在这样的局里面，是可以不断地去博弈的。

　　回归到商业模式，2b的产品本身有一个最大的假设，就是大家都是很理性的。

　　我们早期跟企业合作，包括现在跟商户合作，真的就是理性地算一笔很明白的账，算得过来我跟你合作，算不过来实验一段时间就分手，就这么理性。

　　说一下典型的商业模式，或者付费模式。互联网有三种比较经典、比较传统的模式：

　　向b端收费。典型的就是百度的搜索引擎，我们是向商户收费的，这个流量是可以变现的。企业有宣传的需求的时候，基本上是三赢的状态。

　　向用户收费。最比较好理解的模式就是游戏，你这个产品给你的用户，我们直接向他收费。现在视频网站也是这种趋势，很多类似的收费模式。

　　交易平台抽佣。

　　模式上我估计大家都不会有什么分歧，可能分歧在定价上。不知道大家有没有困惑怎么为自己的产品定价？或者有一些纠结？到底偏高还是偏低？到底按照什么标准去定？

　　定价这块我比较熟悉，因为我做凤巢的时候做了一个小小的定价策略。

　　（笔记侠注：“凤巢”是百度搜索推广服务管理平台的内部开发代号。通过这一全新平台，客户可以对百度搜索推广信息进行更为高效地管理与优化，对推广效果更为科学地进行评估。2009年12月1日伴随百度凤巢系统切换，百度通过“凤巢”逐渐取代“竞价”系统。）

　　2005年的时候我们定价非常简单，所有的关键词就一个价——“三毛钱”，我知道最早之前调过一次价，原来一毛钱，现在三毛钱。

　　不同的行业可以直接竞争，因为它的资源不是唯一的，可以排名，所以有的人出一块钱排第一名，有的人出九毛钱第二名，这都是可以查到的，信息是透明的。

　　后来百度上市以后，就发现了很大营业的压力。这个定价策略存在问题，之前根本没有考虑到在新经济模式下的适用问题，现在早已不适合按照传统的成本定价，或者重点考虑成本定价的模式了。

　　用户到底愿意出多少钱你才有最大的盈利空间？这是我们的一个假设。

　　那么我们的关键词怎么定价呢？

　　首先，我们肯定要让用户能赚到钱，同时我们也希望能够再赚超额那部分的一点利润。

　　不按照成本去定价，我们希望有自己的盈利模式。其实商业产品经理考核最关键的标准就是变现能力。

　　说一下考核目标，同样的流量，比如说都是一天一亿的流量，你设计的产品一天能够赚多少钱？

　　这是一个比较重要的变现指标，这个就是游戏规则的制定，所以当时我们就考虑价格需要做一些策略上的变化了。这个变化的底线在哪？

　　我们探索下来发现有两件事可以去做：

　　不同行业不一样，不同的行业按照各自行业的流量成本来定价，这是一个细化和不断迭代的过程。我们当时做了一个很简单的项目，就是从本质上把各行各业在客户端的广告的利润度做了一个分析。这是我们如何区分定价的依据，因为不同行业的成本是不一样的。

　　行业锁定了以后，在这个行业里面，不同的客户愿意承受的心理价位也是不一样的。虽然是竞拍的方式让大家竞价，但是公开拍卖。每个人都在这个场上，每个人都知道竞价，自己出一个愿意接受的心理价位。这种方式更让客户清楚自己的心理底线。

　　其次，我们把公开的竞价模式变成了封闭竞价，每个人都不知道别人的心理底价，就按照自己的心理底价出。

　　这个策略后来造成客户不断去测试，他也要衡量，他其实可以接受第三名到第六名的，但是第三名到第六名的成本不一样。

　　这是我们当时定价上做的一些小的变化，当时做了很多复杂的策略。

　　2005年到2008年间凤巢开始启动，到2010年这5年高速成长都靠这个定价策略和排序策略。

　　在行的创始人就曾经说过，他们要推一款新产品之前怎么解决定价问题？

　　首先，他们会做分答的小讲，让一个人录十多分钟的音频，内容是结构化的，不同主题的。然后他们会发现，不同分享的人他们的预期都不一样，有的不希望一来就定个高价；

　　有的无所谓，觉得这个音频是自己拉新的一个爆款觉得“我跟你的平台走，反正你要帮我推广，你来定”，但平台方自己是希望定低价的。因为平台刚刚出来一个爆款产品，希望以一个低门槛能够让所有用户参与进来。

　　不同的人会有不同诉求，平台这个时候要定一个规则出来，这就是他们跟商户博弈的一个点，没有绝对好坏，但是有不同的效果。

　　定价原则可以分为早期和成熟期，长期定价和产品刚刚开始预热时的定价是不一样的。

　　在刚刚开始的时候，产品其实可以以比较低的成本、比较便宜的价钱来占领用户的心智和使用习惯，作为拉新用户活跃的一种手段。

　　其次，他们有一个新创新，设立一个新门槛，用这个门槛来保证用户的使用度。